Hvorfor holder vi møde?

Vi går til mange møder på vores arbejdspladser, og mange oplever møder som ineffektive, tidsrøvende og måske endda ligegyldige. Teammøder holdes mange steder ud fra en stiltiende kulturel norm, hvor man mødes på bestemte tidspunkter – fordi det plejer vi – med en række punkter på det der hedder en dagsorden – fordi det skal vi da have talt om.

For mange er det ikke helt klart, hvorfor vi taler om det, vi taler om, når et punkt på dagsordenen drøftes. Ofte tror alle, at det er tydeligt for alle, hvad pointen med at drøfte et punkt er, men lige så ofte forbliver formålet med, at det pågældende punkt er på dagsordenen, uvist for de fleste. ’Vi har brug for at få drøftet X’ … og så går vi i gang med at tale om indholdet. Men hvor ofte er der nogen, der stiller det simple spørgsmål: ’til hvad nytte’? Hvad skal det føre til, at vi behandler dette punkt, og hvordan får de, som vi er til for (vores klienter, elever, brugere, patienter …), gavn af denne drøftelse?

At drøfte et emne er ikke i sig selv medvirkende til, at man når i mål med noget som helst, så hvad skal det føre til?

Når der skal træffes beslutning om noget, tages dette ’noget’ ofte op på møder.

Beslutningspunkter

... ligger implicit op til, at der skal opnås enighed eller en form for konsensus om emnet. For hvis ikke det var for at man gennem en drøftelse af emnet kunne opnå enighed om en beslutning, hvorfor så sætte et beslutningspunkt på dagsordenen? Hvis ikke drøftelsen har som mål at føre til en enighed - der fører til øget ejerskab over for beslutningen - kunne den ansvarlige blot selv træffe beslutningen og efterfølgende orientere de andre om den. Et væsentligt spørgsmål i denne sammenhæng er, om konsensus overhovedet er mulig. I meget teamsamarbejde hyldes forskeligheden som en styrke, der fremelsker teamets alsidighed i opgaveløsningen, og som sikrer bredde i typen af opgaver, et team kan løse. Men forskellighed er netop ikke konsensus, og derfor må beslutningspunkter nødvendigvis kun kunne indeholde en besluttet enighed og ikke reel konsensus. Besluttet enighed kræver kompromiser, og reelle kompromiser betyder, at man giver slip på egne holdninger, giver køb på ens egen fulde autenticitet og vedtager med sig selv (og hinanden) at jeg lige nu er enig i beslutningen, selvom jeg måske nok inderst inde ville have truffet en anden beslutning, hvis det var mig selv, der enerådigt bestemte. Besluttet enighed kræver, at man er i stand til at give køb på ens egen holdning til gavn for det fælles; nemlig teamets fremdrift – ikke min egen. Et andet ofte overset element af beslutningspunkter er det afsluttende spørgsmål om, hvorvidt alle har et klart billede af, hvad beslutningen konkret betyder for hver enkeltes daglige praksis. Hvad skal jeg konkret forandre i min praksis afledt af den beslutning, vi netop har truffet? Hvis beslutningen skal have reelt liv, må den aftvinge en konkret praksis - men kender alle den?

Orienteringspunkter

... på møder bør først og fremmest minimeres. Det som blot er til orientering kan i 9 ud af 10 tilfælde lige så godt formidles via andre fora som f.eks. mail, nyhedsbreve el. lign. Hvis man alligevel drister sig til at sætte et orienteringspunkt eller to på dagsorden, er det vigtigt at alle gør sig klart, at orienteringspunkter per definition ikke er til diskussion. Det er måske en banal pointe, men hvor mange har ikke prøvet at sidde til møde, hvor der blot skulle orienteres om noget, og så gik der en ½ time med diskussion af det?! Orienteringspunkter kræver gode lytte-evner hos de, der orienteres, og det betyder i praksis, at de må sætte sig i en position af at: tage ind, fordøje og synke! Gode lytte-evner betyder også at tie stille. Man kan ikke lytte med ord i munden, så impulsen til at tage luft ind for at kommentere må bekæmpes. Eventuelle kommentarer må skrives ned og gemmes til et andet forum som f.eks. en efterfølgende snak med egen leder, en rasetur på cyklen hjem eller en refleksion med en kollega, mentor, supervisor eller lign. på et andet tidspunkt. At kommentere er ikke en menneskeret. Det er et privilegium, som man har under andre punkter end orienteringspunkter – f.eks. i forbindelse med høringer.

Når der står høring som formål for et punkt på dagsordenen, er der en stor portion gensidig tillid på spil.

Høringspunkter

... er som regel punkter, der tages op af et teammedlem, der sidder i et udvalg eller en arbejdsgruppe, og hvor vedkommende har brug for teamets input til arbejdet i de pågældende udvalg eller arbejdsgrupper. En opgave er således blevet uddelegeret til én eller flere andre, og nogen har hermed fået ansvar for noget, som vedrører mange, men som kun få har kontrol med. Når en repræsentant for en arbejdsgruppe eller et udvalg beder om input, kræver det gode lytte-evner hos vedkommende selv. Igen kan det virke banalt, men igen: hvor ofte har vi siddet til et møde, hvor der er blevet bedt input til en arbejdsgruppe eller et udvalg, hvorefter den der beder om input, begynder at diskutere de forskellige inputs med teammedlemmerne? Den ansvarshavende må udvise tillid over for de øvrige teammedlemmer til, at de har vigtig viden, som vedkommende kan bruge, og denne tillid vises bedst ved helt konkret at det nu er den, der beder om input, der tager ind, fordøjer, synker … og siger tak! Til gengæld må de øvrige teammedlemmer give slip på de input, de giver, i sikker forvisning om, at de er taget med, og at de, i det omfang det er muligt, inkorporeres i arbejdsgruppens og udvalgets videre arbejde. Det er de andre teammedlemmers opgave at kvalificere den ansvarshavende i arbejdet i arbejdsgruppen eller udvalget – ikke at træffe beslutning om hvilket input der skal bruges hvornår og hvordan. Det kræver tillid fra de andre teammedlemmer i forhold til, at ansvarshavende nok skal klare det uden dem. Arbejdsgrupper eller udvalg kan lyde som noget der kun henvender sig til større projekter, men i det daglige vil der ofte være brug for uddelegering af opgaver af mindre karakter. Hvem skriver nyhedsbrevet til forældregruppen omkring 5 årgang? Hvem henvender sig til praktikstederne for vores studerende for at følge op på X? Hvem laver en køreplan for den næste temadag for vores brugere? osv. Mindre driftsopgaver, som i hverdagen uddelegeres til nogen, som arbejder videre med det mellem teammøderne, indeholder alle de elementer, der ligger i høringspunkter. 

Videndeling, refleksion og kollegial sparring

... i forhold til kerneopgaven er i mange sammenhænge de gode intentioners holdeplads. Alle synes det er en brandgod idé, at vi skal videndele noget mere. Det er de færreste, som ikke vil nikke bekræftende til tesen om, at mine kolleger kan lære mig meget, hvis blot vi indgår i kollegial refleksion og sparring om vores daglige praksis. Meget tit høres dog det samme: ’hvor skal tiden til videndeling og kollegial refleksion over kerneopgaven komme fra, når vi har alle disse driftspunkter på dagsordenen, som sluger al mødetiden?’ Der er ikke nogen mirakelkur i den forbindelse, for det kræver simpel (men vanskelig) vedholdenhed, når der er travlt. Der er blot benhård prioritering ud fra en grundlæggende holdning om, at vi ikke har tid til at lade være med at lave gensidig opkvalificering af hinanden kollegialt. Det gælder om at stå fast på en grundlæggende værdi af, at kollegial refleksion over det, vi er sat til for at løse – nemlig vores kerneopgave – ikke kan tilsidesættes. Vedholdenhed og benhård prioritering i en travl hverdag har dog heldigvis en god ven: den gode vane! Vanens magt er stor, så hvorfor ikke udnytte det. Videndeling kræver ikke, at man skal beslutte noget, finde fælles fodslag, finde nogen der vil tage sig af … eller blive enige om … Derfor behøver videndeling og gensidig kollegial opkvalificering ikke tage lang tid. Det behøver bare tage lige netop den tid, I beslutter, at det skal tage – og 10 minutter hver gang vi holder et 1½ times teammøde giver formentlig langt mere til hverdagens praksis end en hel temadag fra 8 – 16.

SÅ: Forskellige typer af formål med de enkelte punkter på dagsordenen kræver altså forskellige indfaldsvinkler og forholdemåder fra mødedeltagerne. På mødet skal mødedeltagerne handle forskelligt i dialogen, alt efter hvad formålet med det enkelte punkt på dagsordenen er. Mødedeltagere må således lade deres adfærd lede af, hvad formålet med deres deltagelse er. Mødedeltagelse er ikke en ret man har. Det er et stykke arbejde, hvor ens måde at deltage på, afgøres af hvilken opgave mødet har til formål at løse.

KOM I GANG:

Analysér den næste dagsorden, du modtager til et teammøde. Kan du svare på, hvad formålet med punktet er?

-         Hvis JA: super; fortsæt!

-         Hvis NEJ: stil dine teammedlemmer spørgsmålet: til hvad nytte?